Maggio-Giugno-2015

ne» dell’organizzazione... Assegnare la giusta rilevanza alla dimensione che qui abbiamo in- dicato con il termine «cultura organizzativa». Miglioramento e decisionalità Se «si valuta per decidere» e non auto- maticamente «per migliorare», se il miglio- ramento è «una» delle decisioni possibili per una organizzazione, occorre essere con- sapevoli che tra l’esito di una valutazione (e il suo livello di condivisione già rappre- senta una dimensione problematica) e la definizione di uno o più progetti di migliora- mento, vi è la mediazione decisiva dei pro- cessi decisionali caratteristici di quella or- ganizzazione. I processi formali hanno una loro dimen- sione di certezza: il Collegio, il Consiglio di Istituto, il Dirigente… ognuno ha le sue pre- rogative e competenze decisionali. Ma sui processi effettivi (che poi naturalmente si esprimono in quelli formali) la dinamica della «cultura organizzativa» è decisiva. Sia per riconoscere ciò che non ha fun- zionato come previsto e che dunque va mi- gliorato (non è semplice ammettere un fal- limento), sia per sagomare le scelte in fun- zione della priorità del miglioramento stes- so: posto che le risorse sono limitate, af- frontare un problema significa sempre ridi- mensionare un’altra scelta. Faccio solamente un esempio, tratto da esperienza sul campo: una scuola con un am- pio ventaglio di progetti di ampliamento del- l’offerta formativa a bassa intensità unitaria di spesa, rielaborerà una dinamica decisiona- le affatto diversa da quella di una scuola che concentra l’ampliamento dell’offerta forma- tiva in pochi progetti ad alta intensità di spe- sa unitaria. Il coinvolgimento delle persone è necessariamente diverso, le convenienze di coloro che vi si impegnano direttamente so- no diverse, i significati che vengono dati alla stessa categoria de «ampliamento dell’offer- ta formativa» è diverso. È diversa l’interpre- tazione dei significati dell’autonomia. Sono diversi i ruoli interpretati nel processo deci- sionale, a parità delle competenze formal- mente definite nella norma. In tale insieme di diversità, non c’è un modello «migliore di un altro» classificabile in un repertorio valutativo: c’è solo una ana- lisi dettagliata sul campo, sul caso, capace di dare significati assennati a tale diversità. Sotto tale profilo un’ultima considerazio- ne: una organizzazione che identifica e con- divide la necessità di un miglioramento, in genere ricorre ad una consulenza, ad un esperto «esterno», che segua e conforti il percorso di miglioramento. (La sua «esterni- tà» è necessaria proprio rispetto ai caratte- ri del coinvolgimento della cultura organiz- zativa del collettivo). Il lavoro di consulenza e di tutoraggio (o come lo si voglia classificare: non sono ca- tegorie equivalenti, ma nel contesto di que- sto intervento possiamo unificarle) ha ca- rattere tipicamente «on demand» . Una or- ganizzazione che ne senta il bisogno, «sce- glie e paga» i consulenti. E ciò genera e ca- ratterizza il rapporto tra queste professio- nalità, il loro ruolo e la dinamica propria dell’organizzazione. Nel caso del SNV sappiamo che tale rap- porto, previsto, è profondamente diverso: per la consulenza, viene richiamato il ruolo di un Istituto Nazionale come l’INDIRE. Non più una attività on demand , ma indirizzata verso un interlocutore istituzionale. Non più un investimento della singola scuola, ma un lavoro «gratuito» (pagato da altri...) da par- te di chi ha tale compito «istituzionalmen- te». Addirittura (e questa è una esperienza pregressa, ma anche il rischio connaturato ad una concezione del rapporto tra migliora- mento e premialità) alla scelta del migliora- mento si abbina, non un investimento della scuola, ma un finanziamento aggiuntivo. Non voglio discutere il senso di tali co- strutti (richiederebbero una trattazione ben più ampia…) ma semplicemente porre in evi- denza il fatto che con tali scelte, pur com- prensibili nella fase di avvio e di impianto del SNV, si alterano e distorcono i rapporti espe- riti in altri contesti tra valutazione, migliora- mento, consulenza, o con la congerie di im- pegni cui troppo spesso ci si riferisce come tutoring, mentoring, coaching ecc… Basta saperlo ed esserne avvertiti per ogni possibile risagomatura e correzione in corso d’opera. Proprio per il successo del- l’impresa occorre evitare ogni deriva ridu- zionista. 35 LA SCUOLA E L’UOMO - Anno LXXII - Numero 5-6 - Maggio-Giugno 2015