Maggio-Giugno-2015

LA SCUOLA E L’UOMO - Anno LXXII - Numero 5-6 - Maggio-Giugno 2015 32 obiettivi di mantenimento/conserva- zione/riproduzione (tutte le organizzazioni tendono a riprodursi e mantenersi...); obiettivi di «innovazione» (le organizzazioni più evolute, o semplicemente che operano in una realtà in evoluzione, sanno che il lo- ro stesso mantenimento dipende dalla capa- cità di innovare); obiettivi di miglioramento (rispetto ai traguardi ed alle strategie messi in campo, si individuano i fattori che osta- colano o rendono difficile il loro raggiungi- mento pieno). Sul piano della programmazione o della definizione strategica, e tenendo conto che comunque si opera in contesto di risorse da- te e limitate, ogni organizzazione dovrà «decidere» il mix opportuno di obiettivi co- stitutivi della sua strategia a breve, medio e lungo termine. A fronte di prestazioni di qualità che si accompagnano ad altre meno soddisfacenti, potrebbe per esempio essere opportuno de- dicare le risorse al mantenimento dello standard di qualità, e rinviare a medio ter- mine il miglioramento. Oppure si può, dopo approfondita disamina, decidere che il «mi- glioramento» è realisticamente derivabile solo da una «innovazione» (che è altra scel- ta e richiede altra strategia...). Ma le considerazioni precedenti si muo- vono ancora sul piano di una concezione dell’organizzazione di tipo razionalistico- funzionalistico. L’organizzazione intesa co- me una «macchina», azionata da una ener- gia esterna, composta di pezzi e ingranaggi che devono articolarsi perfettamente tra lo- ro, e dunque con rapporti codificati e «for- ti» tra le parti. È l’organizzazione degli or- ganigrammi, della razionalità organizzativa, del manuale operativo codificato (per stare nel pubblico: Max Weber). Sappiamo però che l’organizzazione è anche (o soprattutto) altro: un collettivo di persone che, «obbligate», passano una par- te consistente del loro vivere in rapporto tra loro (non si scelgono..). Nonostante le esortazioni dei cultori dell’approccio fun- zionalista: «non pensare, lavora: c’è chi ha già pensato per te...» (la vecchia scuola taylorista, ormai non più coltivata, anzi predicata come al tramonto, ma sempre in azione...); oppure quella più «moderna» e responsabilizzante, che invita «pensa al la- voro che fai...» ; la realtà di qualunque or- ganizzazione è che le persone che vi opera- no dedicandovi gran tempo del loro vivere «pensano e basta» . Rielaborano costante- mente paure, ansie, conflitti, immaginari, speranze, attese, affetti, significati. Insomma rielaborano, in quel contesto che le vede unite «senza averlo scelto» (questo è l’ambiente di lavoro comune) una «cultura organizzativa» attraverso la quale «ri-rappresentano» la comune condizione dell’operare gomito a gomito. Dunque un insieme di significati, di linguaggi, di rap- presentazioni, di valori in qualche modo condivisi. E quando tale condivisione si fa critica l’organizzazione è attraversata dal conflitto, che può assumere carattere «nor- male» (come in ogni collettivo) oppure de- flagrare, specie se l’organizzazione è a «le- gami deboli» (come diceva il vecchio amico Piero Romei riferendosi alla scuola). Insom- ma l’organizzazione intesa come un «orga- nismo vivente». L’organizzazione «macchina» è fatta di legami forti: stabili, resistenti agli urti, po- co adattabili, di lunga durata, ripetitivi, co- dificabili (il manuale operativo), a manu- tenzione periodica, e rassicuranti. Così è, in sostanza, considerata l’organizzazione della scuola per la Pubblica Amministrazione, an- che quando ripeta in ogni circolare la giacu- latoria dell’autonomia. L’organizzazione «organismo vivente» è percorsa da legami deboli: labili, poco resi- stenti agli urti, adattabili, creativi, a codice ridondante (come il DNA degli organismi vi- venti: e su tale ridondanza si basa la capa- cità evolutiva), a manutenzione e cura per- manenti. Nella prima visione è fondamentale il «manuale operativo»; nella seconda è fon- damentale la «cultura organizzativa». Ma occorrono due occhi (due visioni) per ap- prezzare la profondità della realtà. Guarda- re alla organizzazione con un solo occhio conduce a deformazione e semplificazioni, ma disattiva anche gli strumenti stessi del governo della realtà (vedere storia delle «innovazioni» nella politica scolastica degli ultimi vent’anni...). Per quanto riguarda l’organizzazione del-